汽车线束全服务模式是怎么“玩”的？

三种常见的业务模式

线束企业的业务模式主要有如下三种，见下图  

 线束设计的3个模式

第一种 是BTP(Build to Print)，称为来图加工项目。企业根据客户方提供的图纸，购买物料进行生产制造，对供应商的能力管控主要集中在过程验证上。

第二种是BTD(Build to Design)，称为参与设计项目。客户会释放设计信息(如3D和原理图)等给线束企业，由线束企业来负责2D图纸的开发和维护。

同时，线束企业可以对设计提出优化建议，以及根据客户输入进行工程更改等。按照项目的需要，可能会派驻常驻设计团队在客户端帮助客户开展一定的设计工作，如完善数据库，完善3D，装车支持等。

第三种 是FSS(Full Service Supplier)，称为全服务供应商设计项目。线束企业在概念设计阶段初期就介入整车厂的研发当中，提供从线束架构、电源分配、原理设计、3D布线、2D图纸、样线生产、设计验证和装车支持等全方位、全过程的技术服务。

有些全球布局的大公司，其客户是合资品牌汽车厂，很多项目的开发甚至于需要跨洲际的合作支持和资源共享。线束企业根据项目需要，派工程人员到海外支持项目开发，项目开发到一定阶段后，再将项目转移到中国继续后续的开发和生产制造。相对于纯国内开发项目，全球项目更加复杂。

没有参与“全服”项目开发的线束企业，最后所能拿到的业务，也就是些边角业务，门线束，顶棚线束等小线束。或者参与二次配套，拿到些座椅线束，油箱线束等，和仪表板线束/车身线束等大线束的业务无缘。加入汽车厂家的开发体系，成为“全服 ”战略合作伙伴，参与同步开发，是线束企业的奋斗目标。评价线束企业是否具有全面的设计、开发能力，实际上是评价企业是否具有“全服”能力。

目前，许多线束企业存在“全服能力薄弱”的问题。企业拿到招标文件后，技术人员数量有限，技术能力更加有限，无人可用，无人可派。在特别关键的降本优化提案上，出不了主意，出不了新主意，即使出个主意还是个馊主意。一轮TR(技术评审)下来，客户信心全无，哪里还敢让你来“全服”！

所以，想要进入大型主机厂供应体系，对于供应商来说，是一项艰巨的挑战。主机厂关心什么？需要哪些资质认证？有哪些容易忽略的隐性要求？各种各样的问题都摆在了供应商的面前。

如何建设全服能力呢？

需求是工作之母。我们有必要从客户的需求出发，条分缕析，研究其中的经验和教训，总结出规律，制定相应的对策和行动计划。

干活不问西东，累死也稀松！

在争夺线束业务时候，最怕的是客户对你的要求是：我没有要求。正规的整车厂，业务发包时，对客供双方的责权利都有书面的规定(不过，整车厂的条件，现在太苛刻了啊，线束企业往往是弱势群体)。作为全服供应商，有必要和整车厂约定开发者的责任。在汽车行业，规范客供双方的技术责任和义务的文件，在需求的定义上主要有RFQ, SOR 和RASIC这三种。

RFQ-(Request For Quotation，报价邀请单)  

整车厂的RFQ的内容十分繁多，包含了供应商报价截止日，付款条款，模具分摊方式，交货地址，研发成本分解，质量评价，物流方案，保密条框，知识产权，技术要求(Engineering Statement of Work, ESOW)等，不少电子版文件和表格常常用附录在RFQ文件包里面。

SOR-（Statement of Requirements，工作要求)

它是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力。工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等。

RASIC-（责任矩阵)

RASIC：为了明确在项目的实施过程中，客供双方的相关责任。整车厂提供了一种叫RASIC的表格，称为“责任矩阵”。RASIC的意思分别为：R-责任(Responsible)；A-批准(Approve)；S-支持(Support)；I-通报(Inform)；C-咨询(Consult)。

这样就可以把主责、批准、支持、通报、咨询的行动主体划分清楚。

开发包和制造包

根据RASIC表格的责任划分，衍生出两种比较典型的SOR模式：

开发包：整车厂发出的SOR，需要设计供应商完成线束设计(包括样件制作)，供应商负责线束设计。

生产包：整车厂发出的SOR，需要线束供应商批量供货，供应商拿到开发好的2D图纸进行生产，不负责设计。

整车厂将整车项目的任务分解，利用不同的供应商的优势，在项目时间允许的情况下，经常将开发包和生产包分开发。

技术评审(TR)

新业务争夺时，技术评审是必不可少的环节。技术评审(Technical  Reivew)是在新产品项目定点前，由主机厂来主导的、对供应商根据RFQ/SOR要求策划的技术方案实施评审的活动，目的在于评估供应商是否真正理解了顾客的要求，并有一个能生产满足客户要求产品的计划。

技术对接和消化

在业务争夺和项目开发过程中，图纸，标准和信息交换流程等技术要点，要仔细讨论并且书面化，作为报价基础。如项目人员的名单，标准清单，数据和信息的交换方式等，也要明确，目的在于提高沟通效率，避免误解。

开发计划和资源需求

给整车厂提供全服设计，需要派驻技术团队进入客户现场工作。客户DRE最担心的是，供应商的能力不足或者人手不够，根本无法满足整车开发需求。SQE和Buyer担心的重点是，供应商无法准时供货。线束企业需要估计项目大小，节点，配备相应的资源和安排人员到位计划，一个包含足够细节(例如资源需求和到位情况)的详细的开发计划，能够使客户获得信心。

方案汇总和展示

开展技术评审活动，供应商需要确定一个统稿人，确定统一的展示格式，搜集销售/工厂/质量/项目/开发的工作计划或工作输出，讨论和整理成一份展示报告。

客户为何选择你？

线束是一个基础零件，也是一个使能零件。客户在装样车时，白车身完成后，总装车间马上就需要线束到位。线束装配好之后，才能装地毯，座椅，电子设备等。一款车的开发成本达到10亿，线束是其中一个子系统。一旦因为线束开发失败而影响到整车的进度，将直接影响到其他零件的验证和整车的上市。

因此，承担开发是一项巨大的责任。要想拿到项目，不但要价格合适，还得使客户相信你能够准时交付。信心比黄金还重要。

客户不选择你有很多理由。选择你，一定是他对你有信心。客户在定点供应商时，有QSTP 等维度，要想不被踢出局，这四个维度都不能有太明显的短板。尤其是常驻技术团队，直接和客户面对面，水平高低，服务态度好坏，客户清清楚楚，需要花大力气建设。